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Colaborar para Inovar

Colaboração é a chave para inovação e melhorias nos negócios.

Colaboração é a chave para inovação e melhorias nos negócios.

Tim Cummins, CEO da IACCM, publicou em seu blog Commitment Matters sobre o whitepaper lançado este mês pela Logica em parceria com a London School of Economics. “Step Change – Collaborating to Innovate” é o título do estudo conduzido pelo professor Leslie Willcocks e Andrew S. Craig. Os pesquisadores chegaram a uma conclusão que se mostra alinhada com as últimas pesquisas da IACCM. Eles concluiram que há um chamado para a mudança na forma de conduzir os contratos de outsourcing (terceirização).

Os pesquisadores identificaram uma curva de aprendizagem que passa pelas seguintes fases:

  1. Administração dos Contratos ou negatividade
  2. Gerenciamento dos Contratos
  3. Gerenciamento de Fornecedores
  4. Inovação Colaborativa

Para eles “novas formas de contratação são necessárias para a inovação colaborativa ter sucesso”. Em seu ponto de vista os contratos de parceiria de risco e risco-recompensa são as maneiras que mais incentivam a inovação, colaboração e de alto desempenho para atingir objetivos comuns.

Por fim os pesquisadores vêem oito lições chave para estes novos tempos:

  • A inovação é ainda mais importante em períodos de recessão econômica. Inovações podem ser mudanças nas operações de TI, processos de negócios, em produtos e serviços oferecidos, no modelo de negócios ou  como a empresa compete. Sobreviver e prosperar durante uma recessão exige uma mudança sustentável. Um foco na redução de custos por si só, ou mesmo a relação custo-benefício, resolve problemas de curto prazo, em detrimento da construção do futuro negócio.
  • Inovação com o uso de mercado de serviços externos é cada vez mais uma realidade. Clientes e fornecedores estão amadurecendo a sua capacidade de ir além das tradicionais relações de terceirização e construir o regime de colaboração necessárias para inovar. Isto significa que os clientes podem mudar de administração de contratos e gestão de outsourcing para uma nova fase de liderança colaborativa. Eles também podem desenvolver uma nova agenda de performance.
  • Inovação em grande escala, com impacto a longo prazo, requer a colaboração profunda com clientes e entre os seus fornecedores externos. Sem isso, inovação e o conseqüente desempenho elevado, não pode ser atingido.
  • Colaborar para inovar exige uma mudança radical nos objetivos perseguidos, nas relações com os fornecedores, e como o trabalho e a inovação é conduzida. Nosso estudo sugere distintas práticas profissionais eficazes para o sucesso. Estas práticas podem ser classificadas em um framework de quatro pontas: Liderança, Contratação, Organização e Comportamento.
  • A Liderança dá a forma no contexto de colaboração, inovação e alto desempenho e é um recurso-chave. A liderança lida com os desafios de adaptação e deve ser exercida em todos os níveis, em cada uma das partes colaboradoras. Liderança também muda a abordagem ao risco a fim de compartilhar, baixar o risco e gerir oportunidades.
  • Novas formas de contratação são necessárias para a inovação colaborativa ter sucesso. Contratos de parceria de risco e risco-recompensa são maneiras que incentivam a inovação, colaboração e o alto desempenho para atingir objetivos comuns.
  • Organizar-se para a inovação requer estruturas de governança co-gerenciadas e um maior trabalho em equipe multi-funcional entre as organizações e pessoas responsáveis pela obtenção de resultados. O trabalho em equipe exige agora a capacidade de colaborar na organização de um cliente, entre clientes e fornecedores e entre fornecedores em ambientes multi-fornecedores.
  • Liderança, contratação e organização são fatores que incentivam o Comportamento e permitem a empresa coletar uma entrega de desempenho de negócios superior. Inovação Colaborativa é mais efetiva quando ela gera profissionais de alto nível, é baseda competências e motivação de confiança entre as partes. A alta confiança é um componente chave e dá forma a colaboração, abertura, aprendizagem, adaptação, flexibilidade e  comportamentos interdependentes necessários.

E a sua empresa, está pronta para esse novo paradigma ou deixará ser passada para trás?

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Reunião Pós-Assinatura de Contrato

meetingHá sempre uma grande expectativa quanto a celebração de novos contratos. Ansiedade por parte do time de vendas, pressão nas métricas financeiras e diversos outros fatores inerentes a este momento. Após a assinatura o pessoal comemora, mas não podemos esquecer que vem trabalho pela frente.

Para fazer um bom gerenciamento do ciclo de vida do contrato (CLM) vejo como essêncial a realização de uma “Reunião Pós-Assinatura de Contrato”. Nesta reunião participam todos aqueles que estiveram envolvidos no desenvolvimento do contrato: Executivo, Departamento Jurídico, Gestor de Riscos, Vendas, Área Técnica e quem mais for necessário.

Durante a reunião o contrato todo deve ser analisado profundamente para que dele se tire as informações relevantes a sua execução, tais quais:

  • Riscos
  • Problemas
  • Ações
  • Entregáveis (Deliverables)

É importante que durante a reunião, cada um dos ítens, dos tópicos acima identificados, tenham um responsável (owner) designado e um prazo para que as ações sejam tomadas. Desta forma é possível garantir que nenhum aspecto foi deixado de lado, e que, a equipe que for cuidar da execução do contrato está a par de suas obrigações.

Este é o ponta-pé inicial para uma boa gestão contratual, após isso, definir o uso de uma metodologia para gerir cada um desses aspectos deve garantir uma operação com riscos minimizados para a empresa.

Armazenar as minutas e os produtos do trabalho desta reunião (logs de riscos, problemas, etc) é essencial para a gestão do conhecimento. Manter os logs atualizados, além de garantir um bom controle sobre a execução, permitirá a empresa ter uma visão clara do que acontece em cada contrato seu, auxiliando assim em seu processo de tomada de decisões.

A prática da “Reunião Pós-Assinatura de Contrato” não gera grandes custos para as empresas que a emprega, afinal trata-se apenas das horas de seus próprios funcionários, e seus benefícios são bastante compensadores.

Há sempre uma grande expectativa quanto a celebração de novos contratos. Ansiedade por parte do time de vendas, pressão nas métricas financeiras e diversos outros fatores inerentes a este momento. Após a assinatura o pessoal comemora, mas não podemos esquecer que vem trabalho pela frente.

Para fazer um bom gerenciamento do ciclo de vida do contrato (CLM) vejo como essêncial a realização de uma “Reunião Pós-Assinatura de Contrato”. Nesta reunião participam todos aqueles que estiveram envolvidos no desenvolvimento do contrato: Executivo, Departamento Jurídico, Gestor de Riscos, Vendas, Área Técnica e quem mais for necessário.

Durante a reunião o contrato todo deve ser analisado profundamente para que dele se tire as informações relevantes a sua execução, tais quais:

  • Riscos
  • Problemas
  • Ações
  • Entregáveis (Deliverables)

É importante que durante a reunião, cada um dos ítens, dos tópicos acima identificados, tenham um responsável (owner) designado e um prazo para que as ações sejam tomadas. Desta forma é possível garantir que nenhum aspecto foi deixado de lado, e que, a equipe que for cuidar da execução do contrato está a par de suas obrigações.

Este é o ponta-pé inicial para uma boa gestão contratual, após isso, definir o uso de uma metodologia para gerir cada um desses aspectos deve garantir uma operação com riscos minimizados para a empresa.

Armazenar as minutas e os produtos do trabalho desta reunião (logs de riscos, problemas, etc) é essencial para a gestão do conhecimento. Manter os logs atualizados, além de garantir um bom controle sobre a execução, permitirá a empresa ter uma visão clara do que acontece em cada contrato seu, auxiliando assim em seu processo de tomada de decisões.

A prática da “Reunião Pós-Assinatura de Contrato” não gera grandes custos para as empresas que a emprega, afinal trata-se apenas das horas de seus próprios funcionários, e seus benefícios são bastante compensadores.

Certificação Digital e a Assinatura dos Contratos

Freqüentemente me deparo com uma questão sobre o ambiente digital que está sendo erguido ao nosso redor: Porque as empresas ainda não conseguem tornar digitais as etapas de assinatura de todos os seus contratos?

via Document Management – Gestão de Contratos.

É com esta indagação que Walter Freitas inicia seu artigo. Traçando um cenário atual da certificações digitais no Brasil. Walter elenca os pontos que, segundo ele, acabam influenciando na adoção desta ferramenta.

Contrato Incompleto = Problemas

Uma das grandes tarefas das pessoas envolvidas em contratos é o gerenciamento de riscos. Por sua vez um aspecto relevante dentro dos riscos é como tratar das incertezas. Muitas vezes buscamos mitigar a maioria dos riscos, no momento de formação do contrato, antecipando-se aos mesmos. Entretanto, hoje, com os avanços diários da tecnologia, mercado e outros fatores, esta tarefa mostra-se cada vez mais difícil.

Quantos de nós já não passamos pela situação onde um contrato inacabado é assinado, apenas para não perder o timing do negócio, e permanece imcompleto para sempre?

Hoje os contratos estão mais complexos do que nunca, cabe a eles permitir responder as diferenças de conhecimento e falta de previsibilidade do futuro pelas partes. Em áreas como outsourcing (terceirização de serviços) o desafio se mostra ainda maior. É de comum senso entre os academicos contratualistas de hoje que os acordos nunca serão completos, devendo ser revisados e alterados sempre que necessário.

Partindo destas premissas a IACCM (International Association for Contract & Commercial Management), conduziu uma pesquisa para avaliar como as empresas estão lidando com este desafio.

71% das empresas sondadas disseram que fecham ao menos 3 grandes contratos de outsourcing ou outros contratos complexos de longa duração durante um ano. Entretanto, apenas 43% das empresas disseram conseguir negociar de maneira completa e detalhada o contrato, antes de iniciar os serviços.

SLA (Service Level Agreement), responsabilidades e escopo foram os itens que as empresas relataram maior dificuldade de se entrar em acordo. Além disso as empresas reportam que, dos contratos assinados incompletos: 16% permanecem incompletos, 41% tentam completa-los sem prioridade e apenas 43% se dedica a completa-los com aditamentos formais na maior parte do tempo.

Como principal causa para continuar com contratos incompletos os seguintes fatores foram levantados: 32% falta de habilidade para as partes entrarem em acordo, 22% falta de informações para tomada de decisão, 19% decisão das partes por esperar a renovação contratual, 19% decisão de acertar os termos pendentes através de processos de governança e 8% deram outras justificativas.

Outro dado interessante é que 76% das empresas relataram que os contratos incompletos trouxeram problemas significativos. Inclusive, 6% deles precisaram recorrer a justiça ou arbitragem para resolver estes problemas. Além disso 50% das empresa revelaram ser o Departamento Jurídico o mais preocupado com os contratos incompletos.

Pesquisas como esta mostram, mais uma vez, a necessidade de se acompanhar todo ciclo de vida dos contratos (CLM). Apenas dessa forma é possível diminuir os problemas que podem originar-se dos acordos. Definir processos, planos e políticas para um gerenciamento contratual eficaz é essencial nesta abordagem. Cuidando de todo o ciclo de vida do contrato pode se evitar que ele seja assinado quando estiver incompleto ou ainda que ele não permaneça desta forma durante muito tempo. Uma solução simples, porém eficaz, é definir no próprio contrato incompleto prazos para quando os tópicos deverão ser fechados.

Fonte:
www.iaccm.com

Emprego da Gestão de Documentos no Gerenciamento de Contratos

Parece redundante, mas não é, a gestão dos documentos exerce papel fundamental no gerenciamento dos contratos. Inobstante o próprio contrato ser um documento, muitos outros documentos surgirão em decorrência da existência dele (notas fiscais, estudos técnicos, pareceres, atas de reuniões, etc). Ter estes documentos sempre a disposição e organizados de maneira eficiente é essencial para que, o gerente ou administrador do contrato, possa tomar decisões baseadas na informação produzida.

A gestão de documentos, vale dizer, significa o gerenciamento de todo o ciclo de vida dos documentos de arquivo, desde a sua produção, organização, tramitação e uso até a sua destinação final, assegurando, assim, a eliminação criteriosa dos documentos destituídos de valor para guarda permanente e a preservação daqueles de valor informativo, probatório ou histórico.

Considerada como um dos maiores avanços da Arquivologia desde seu surgimento como disciplina, no século XIX. A Gestão documental acompanhou a evolução da civilização moderna, esta prática é adotada com a finalidade de reduzir seletivamente, a proporções manipuláveis a massa de documentos, sem menosprezar a integridade substantiva da massa documental para efeitos de pesquisa.

A prática de Gestão Documental foi desenvolvida no findar da Segunda Guerra Mundial, por EUA e Canadá com a finalidade de tornar mais eficiente o uso dos documentos na administração pública. Dava-se início ao que é chamado de “Administração Científica”, que consistia em mostrar aos administradores como racionalizar o processo administrativo, desenvolvendo suas atividades de forma menos dispendiosa, melhor e mais rápida.

Este modelo de administração, calcado na gestão dos documentos, permitia aos países que o adotaram, garantir que as políticas e atividades dos governos fossem documentadas adequadamente de forma organizada. Além disso por documentar bem as atividades desenvolvidas era possível garantir uma maior transparência entre Governo e Cidadão.

Estes fatores fizeram com que a iniciativa privada visse na Gestão Documental uma ferramenta estratégica de negócios. Gestão de bens intangíveis (capital intelectual, por exemplo), facilitar a gestão e auxiliar nas tomadas de decisão, foram fatores que levaram esta prática para dentro das empresas.

Hoje a Gestão Documental aliada a tecnologia disponível permite que gerentes e administradores tenham fácil acesso, por meio de internet ou intranet, a documentos que antes ficam arquivados ou apenas guardados dentro da empresa.

Porém a tecnologia da informação não é um fim em si mesmo, trata-se de um conjunto de recursos que auxilia a efetividade e eficiência. A organização sistemática destes documentos, de maneira clara, além de facilitar o acesso aos mesmos, evita com que estes sejam destruídos ou perdidos em armários e gavetas. Por isso o fator humano ainda é essêncial nesta atividade.

Por fim, vemos como vantagens na adoção da prática de Gestão Documental os seguintes aspectos:

  • O reconhecimento da informação como um recurso fundamental
  • A informação como parte da gestão do capital intelectual
  • Transparência
  • Facilidade na gestão de documentos (correntes e intermediários)
  • Proteção ao histórico de acontecimentos

Dado os fatos, podemos concluir que a gestão de documentos pode, e deve, ser aplicada nos mais diversos setores, públicos ou privados, pessoal ou profissional. Sua execução deve garantir grandes benefícios ao praticante.

Fontes:
Gestão de Documentos: recurso estratégico na modernização dos serviços arquivísticos governamentais, em www.cinform.ufba.br acessado em 30/07/2009.
Gestão de Documentos como ferramenta estratégica de negócios, em www.administradores.com.br acessado em 30/07/2009.
Conceito e prática de gestão de documentos, em www.tudosobreconcursos.com acessado em 30/07/2009.

Contratos na Copa

Migalhas: Peso

A correta estruturação jurídica dos grandes projetos é fundamental e deve ser elaborada com base em constante diálogo entre Poder Público e iniciativa privada. Além disso, há instrumentos a serem utilizados pelo parceiro privado, a fim de que seja garantido o equilíbrio contratual.

Pelo modelo gerencial de Administração Pública, o formalismo é substituído pelo incremento de controles de resultados. Nessa linha, por exemplo, existe a possibilidade de alterações qualitativas nos contratos administrativos, em face de situações supervenientes à contratação, hipótese em que não há limite previamente fixado na Lei de Licitações.

No artigo “Copa e os contratos administrativos” o Dr. Cristiano Tutikian expõe algumas nuances que deverão ser levadas em conta pelas cidades-sede.

Ressalto que além da preocupação na hora de formalizar estes contratos, as cidades-sede, deverão também focar na gestão da execução dos mesmos. Neste sentido a figura do gestor contratual ou gerente de projeto será fundamental.

O controle de prazo, recursos (dinheiro inclusive) e escopo será fator determinante na boa execução dos projetos. Somente o acompanhamento destes controles aliado a divulgação dos mesmos poderá garantir a transparência na execução destes contratos.

Desta forma será possível reduzir o disperdício de dinheiro e as irregularidades nas obras, respeitando assim a opinião pública. Assim evita-se o que aconteceu no Rio de Janeiro no advento dos jogos Panamericanos, onde o valor gasto foi incrivelmente superior ao planejado.

Além disso mais uma vez notamos aqui um possível aumento de demanda no mercado de profissionais de gestão de contratos e projetos. Muitos contratos EPC e também de prestação de serviços devem estar por vir. Mais uma vez, senhores, ao trabalho!