Posts Tagged ‘gerenciamento de contratos’

Vaga de Emprego – P.M.A.

Desculpem me pela falta de textos no blog, ultimamente as coisas tem sido bem corridas aqui no trabalho. Por falar nisso estou com três vagas em aberto por aqui, você tem interese?

Project Management Assistant – Contract Administration

We are looking for Project Management Assistants to work with us administering international IT contracts. Your job role include contact with a multinational team, manage contract documentation, attend conference calls and meetings, produce reports and being responsible for contract compliance. You will be working using the best methodologies and processes for Contract Lifecycle Management.

Candidates must have:

  • Administrative experience/skills
  • Good knowledge on MS Office with focus on Excel
  • Fluent English (mandatory)
  • Project Management skills
  • Contract Management Skills
  • Process Oriented
  • Great eye for details
  • Bachelor’s degree or in course

Work is based in Campinas-SP region. Applicants should submit Portuguese and English professional résumés to lucasdelaqua@gmail.com

Encontro Nacional de Gestores de Contratos

Hoje o blog abre espaço para divulgar o 4º ENCONTRA, o Encontro Nacional de Gestores de Contratos, promovido anualmente pela Associação Nacional dos Gestores de Contratações -ANGC. O evento reunirá expoentes da gestão de contratos e promete apresentar um panorama diversificado sobre o tema.

Eu pretendo estar por lá e relatar aqui no blog um pouco do que acontecer. Prestigie o evento você também:

4º. ENCONTRA – Encontro Nacional de Gestores de Contratos – ANGC

(27-out-09) Este evento é o maior da ANGC e é anual.

Sempre é hospedado por uma empresa que tem associados na ANGC. Para este ano a empresa que hospedará o ENCONTRA será a Serasa Experian.

A Serasa Experian, parte do grupo Experian, é o maior bureau de crédito do mundo fora dos Estados Unidos, detendo o mais extenso banco de dados da América Latina sobre consumidores, empresas e grupos econômicos

O tema principal deste evento será o Ecossistema Digital para os Contratos nas Empresas.

A grade de apresentações do 4º. ENCONTRA será:

13:00h Recepção dos participantes com Wellcome Coffee

13:40h Boas Vindas da ANGC e Serasa Experian

14:00h Panorama Ambiente Digital

15:00h Contratos e Controle de Capital

15:30h Coofee Break e Networking

16:00h Contratação Internacional

17:00h Desenvolvimento Área de Gestão de Contratos

18:00h Divulgação 1º. Estudo Nacional de Gestão de Contratos

Serão também divulgados os resultados do 1º. Estudo Nacional de Gestão de Contratos elaborado pela ANGC em conjunto com a área de Advisory da BDO Trevisan.

Para este evento o associado ANGC não terá custo.

O não associado pode se associar para efetivar a sua inscrição no evento (R$ 170,00 de anuidade). Veja em Inscrição do 4º. ENCONTRA

Data: 27 de outubro de 2009 (terça-feira)

Horário: 13:00h às 19:00h

Local: Sede da Serasa Experian – Alameda dos Quinimuras, 187 Planalto Paulista – SP

Recursos: A Serasa Experian oferecerá vallet para os participantes.

Informações para INSCRIÇÃO clique aqui.

via angc – ENCONTRA.

Como contratar projetos com metodologia SCRUM

Este blog abre espaço hoje para reproduzir o excelente artigo de Rafael Ramos, do blog Conhecimento e TI: “SCRUM: Qual a melhor forma de contratar?“. O uso desta metodologia cresce rapidamente. Rafael dá dicas para não fazer feio e nem gastar excessivamente com estas contratações.

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SCRUM: Qual a melhor forma de contratar?

Contratos com preço fechado? Valor hora? Escopo aberto? Neste post você terá um overview a respeito dos tipos de contratos que podem ser definidos para times que usam SCRUM. Confira!

Confesso que sempre achei que as metodologias ágeis demandam uma nova cultura na empresa, sobretudo, nas formas de contratação de projetos junto aos seus clientes. Pense comigo, se você tem uma metodologia que diz que seu planejamento será quinzenal, por exemplo, como você pode chutar (digo CHUTAR com muita convicção) que um projeto vá durar 2000 horas? Por mais que você utilize sua experiência acumulada em anos de profissão, isso não passará de uma previsão. PREVISÃO!

Após conferir a apresentação do José Papo com o título “Contratos e SCRUM: The Good, The Bad And The Ugly”, me motivei a escrever esse post pois acredito que o SCRUM nunca será utilizado de fato em uma empresa se os contratos não forem adaptados ou refeitos.

Na apresentação, José Papo aborda três tipos diferentes de contratação: os contratos com escopo variável (a forma boa), os contratos com preço fixo (a má) e a aquisição progressiva e por pontos de função (a “feia”).

Irei me concentrar nesses três tipos, fazendo uma análise sobre cada um:

Contratos com escopo variável

Os contratos com escopo variável, ao meu ver, são os que melhor se encaixam na proposta de trabalho do SCRUM. Obviamente, nenhum cliente estará disposto a gastar milhares de reais com a sua empresa se você não der uma previsão do que ele receberá em troca deste valor. Isso faz parte do processo de troca em uma negociação: eu te darei X, você me dará Y.

O grande problema, senão o maior, reside no fato de que software é algo imprevisível, obscuro e os requisitos, muitas vezes, só são descobertos no decorrer do desenvolvimento. Isso sem contar na indecisão do cliente sobre quais requisitos realmente são necessários.

Sendo assim, um planejamento inicial se faz necessário no que diz respeito à previsão do que será entregue. Porém, o que será entregue e como será entregue será definido junto ao cliente nos Sprints Plannings.

Nem tudo são flores. Este tipo de contratação requer transparência na relação entre fornecedor e prestador de serviços. Essa transparência em muitas das vezes não é vista nessas relações, provavelmente por fracassos em projetos passados. Porém, já que o objetivo é uma mudança cultural, por que não propor uma experiência de dois meses com seu cliente?

P.S.: Este é o tipo de contrato que utilizo atualmente e por isso sou muito seguro quando afirmo que dá certo.

Contratos com preço fixo

Gostaria muito de não ter que comentar a respeito deste tipo de contratação e, infelizmente, a mais utilizada no mercado de TI. Nesse tipo de contratação, prestadores de serviço incluem gorduras no orçamento, justamente prevendo uma eventual (e bem provável) falha no planejamento e levantamento de horas. O cliente, como muitas das vezes só quer um número, fica satisfeito.

O José Papo tem uma frase muito interessante sobre este tipo de contratação:

“Quando o custo, cronograma e escopo são fixos o que variará para baixo? A qualidade!”

Aquisição progressiva e por pontos de função

Nesta modalidade, o cliente compra um “tamanho” de software. Esse tipo de contratação também se casa com o SCRUM, por ser flexível às mudanças .

Conclusão

Posso afirmar que a negociação contratual é uma das etapas mais difíceis na implantação de um processo ágil. No meu caso, por exemplo, as coisas foram muito mais fáceis pois, na nossa equipe, o contrato já era regido no tipo H/H. Porém, o que fazer quando não há alternativas? Tente! Mostre para o cliente vantagens de um novo tipo de contratação. Utilize exemplos reais. Não jogue o risco para o lado do cliente somente. Peça um voto de confiança em troca de parte do risco. Divida os riscos!

Qual é sua experiência com contratos e SCRUM? Conte para a gente!

Rafael Ramos trabalha na área de TI há mais de 8 anos, onde desempenhou os papéis de analista de sistemas, coordenador de fábrica de software e Scrum Master.

Truques que fornecedores de TI insistem em usar

HarryHoudini1899

Alguns truques são tão bem articulados que nem Houdini conseguiria escapar.

A CIO.com publicou no último dia 8 um interessante artigo sobre os Truques Sujos dos Fornecedores. O foco da matéria foi, obviamente, o setor de TI e as práticas lá empregadas. Entretanto é possível estabelecer diversas analogias nos mais variados setores.

A reportagem identifica 6 “truques sujos”. Estas piores práticas são empregadas por diversas empresas do setor. Saiba como identifica-las e como evitar tornar-se refém desse tipo de fornecedor.

Truque Sujo #01: Demo

Não se trata do Tinhoso personagem bíblico, mas é algo que também acaba envolvendo bastante mágica. Seja qual for a necessidade da sua empresa, o pacote de software do fornecedor pode supri-la. Para provar isso existem videos, versões demo de funcionamento impecáveis e milhares de slides do PowerPoint.

“Acho o setor de TI um tanto sujo. As pessoas que estão comprando softwares veem as exibições apenas uma ou duas vezes em sua carreira. Eles não sabem que a demo é manipulada. Eles pensam que o software funciona realmente desta forma.” – Natalie Petouhoff, analista senior da Forrester Research.

Segndo Petouhoff nem todos os vendedores fazem isso intencionalmente, mas, uma vez que são apertados pela competição de mercado, acabam recaindo nesta prática para não perder vendas.

Para ilustrar um caso desses foi dado o exemplo da batalha judicial entre a Waste Management e a gigante SAP. A primeira processou a segunda alegando que a demo foi manipulada para poder convencer seus executivos e pediu US $100 milhões em reparações por isto. Em maio do ano passado esta demo sumiu misteriosamente. Caso queira saber mais detalhes deste caso, você pode clicar aqui, aqui e aqui.

Truque Sujo #02: Oferta inicial em valor baixo e cobranças posteriores altas

Parceira inseparável da Demo a oferta inicial em valor baixo é aplicada de maneira deliberada pelas empresas. Os fornecedores de TI entram nas empresas passam suas demos maravilhosas, depois disso oferecem a solução mágica com preço baixo e tentador para o cliente. Tudo isso com a intenção de compensar esse valor baixo com taxas adicionais depois que o contrato for assinado.

Essas taxas adicionais vem de Ordens de Mudanças e a culpa ainda pode ser colocada no cliente por estar alterando o escopo original do projeto.

“É como se vendessem um carro e o cliente dissesse: ‘Meu carro não tem rodas!’ e o vendedor responde ‘Rodas? Isso vai ter um custo extra’. Os vendedores não veem que isso gera um embaraço para as pessoas dentro do cliente que vão ter que buscar mais aprovações de seus chefes para estes remendos no projeto.” – Petouhoff

Truque Sujo #03: Prendendo os Clientes

Uma vez que o fornecedor tem você como cliente ele fará tudo que está no alcance dele para rete-lo. Ainda que isso ultrapasse as barreiras da ética.

“O fornecedor que trava seus clientes é um ponto crítico para as empresas que compram softwares corporativos. Isso porque um outro termo para ‘travar’ é ‘agarrar o cliente pelas bolas e apertar’.” – Michael Krigsman, CEO da Asuret.

Segundo Krigsman a estratégia tipicamente usada para garantir a “lealdade” dos clientes é tornar altíssimo o custo para uma possível transição de fornecedor.

Já para um VP de Marketing que não quis se identificar a estratégia para prender o cliente pode ser diferente. Ele cita como exemplo técnicas comuns para prestadores de serviços de rede.

No começo, o  fornecedor de rede traz seus próprios engenheiros de sistema para implementar o software. Muitas organizações se tornam dependentes dos engenheiros de sistema do fornecedor para manter a rede funcionando.

O nível dois do truque ocorre quando os engenheiros começam a utilizar serviços proprietários, às vezes sem o conhecimento ou consentimento do cliente. Isso faz com que mudar para um novo fornecedor torne-se quase impossível sem ter de começar do zero novamente.

Ainda assim, essas são apenas táticas de jogo duro, diz ele. Os truques sujos entram em quando o pessoal do fornecedor de rede está tão arraigado dentro de uma organização que se tornam funcionários de fato, com crachás e acesso completo. Ele conta que sabe de vários casos em que representantes de um fornecedor conhecido assistiram apresentações de vendas apresentadas pelos concorrentes, em seguida, tentaram sabotar os acordos posteriores.

Truque Sujo #04: O erro na fatura

Algumas vezes não é o que você compra que gera custos para sua empresa, é o que você não comprou mas está sendo cobrado. Somente no setor de telecomunicações de 7 até 12% de todas as cobranças, são erros, segundo estudo do grupo Aberdeen. Existem até mesmo empresas especializadas em descobrir estes erros e cobrar o dinheiro de volta.

Um diretor de operações de TI conta que sua empresa recebia faturas de $ 30.000 a 50.000 dólares por mês por uma rede de dados com um provedor líder do setor telecomunicações. O único problema é que a empresa dele não tinha nenhuma rede de dados com este fornecedor.

Depois de muitos problemas, a falta de integridade no processo de faturamento deste fornecedor, levou a empresa a encerrar até mesmo o contrato de serviços de voz que tinha com ele.

“O maior problema com os erros de faturamento, reais ou intencionais, é que menos de 1 em cada 10 clientes percebe o erro. A estatística costumeiramente ouvida no setor de pagamentos é que se você cobrar errado 100 pessoas apenas oito delas vão te ligar e reclamar.” – Steve Roderick, CEO da GoToBilling.

Truque Sujo #05: O Upgrade forçado

Um dia você é um cliente vip e no outro é uma vaca cheia de dinheiro pronta para ser ordenhada. Uma das formas de ordenhar este dinheiro é força-lo a atualizar seu software mesmo que ele seja relativamente novo.

A algumas semanas atrás, Dave Jackson, diretor executivo da Awake in America, uma organização sem fins lucrativos dedicada a ajudar pessoas com distúrbios do sono, comprou uma licença de software gerenciador de informações pessoais (Personal Information Manager – PIM).

“Nós tínhamos falado com o vendedor várias vezes, assim como outros dentro da empresa, e tinha tomado o produto para um teste-drive de 45 dias. Conversamos com a empresa sobre as atualizações e modernizações e tudo parecia ótimo. Então puxei o cartão de crédito corporativo, chamei o vendedor, fiz mais algumas perguntas e em seguida comprei.”

Três semanas depois ele recebeu um email informando sobre uma nova atualização a qual ele poderia comprar com algum desconto. Insatisfeito por não ter sido avisado no momento da compra que esta atualização estava para sair, ele foi tomar satisfações sobre o ocorrido.

“Uma pessoa na alta administração diz que foi a política da empresa não divulgar tais informações, pois poderia ‘dar uma vantagem na competição’. Eu lhes disse que ia ficar com a versão “antiquada” até que ela entrasse em decomposição e morresse.”

Um outro executivo, trabalhando junto com a VMware conta que a empresa acabou com a licença Enterprise que eles usavam, forcando-os ou a migrar para Enterprise Plus (U$ 26.000,00 a mais por ano) ou rebaixar para “Advanced” que não tem as funções de que ele precisa.

Truque Sujo #06: O Cliente Ingênuo

O último truque na manga dos vendedores espertinhos não é exatamente um truque de vendas. Ele acontece quando os clientes confiam demais em integradores de sistemas e fornecedores e deixam de fazer a sua própria parte.

A maioria dos projetos de TI são vítimas do que Michael Krigsman chama de “Triângulo do Diabo”: o cliente, o integrador de sistemas e o fornecedor, os quais têm a sua própria agenda, muitas vezes conflitantes.

“Os clientes têm a sua própria esquizofrenia interna. Você se senta em uma reunião com eles e eles apresentam uma frente unificada. Querem A, B, C e D. Isso tudo soa bem. Quando você começa explorar e falar com eles, você percebe que o departamento de TI não tem uma idéia do que vendas ou contabilidade precisa. Por sua vez os departamentos de vendas e de contabilidade não fazem a mínima idéia sobre a tecnologia. Mas ainda assim eles apresentam esta RFP costurada para o integrador de sistemas e fornecedor do software e todos eles querem assinar o contrato de qualquer maneira. “ – Krigsman

Com mais fornecedores fornecendo Software como Serviço (Software as a Service – SaaS), alguns desses problemas deverão desaparecer, diz Petouhoff. Os clientes vão poder ver o software como realmente funciona e desistir de ajustes ruins sem que isso sacrifique todo seu investimento.

Para ler a matéria completa, em inglês no site da CIO.com, clique aqui.

10 desafios da NARA

A NARA, National Archives and Records Administration’s Office of Inspector General, listou recentemente em um relatório ao congresso americano quais são seus 10 maiores desafios. Entre eles estava lá o Gerenciamento e Administração dos Contratos, área que o orgão do governo deve aumentar os esforços para conseguir uma maior supervisão das contratações.

# Electronic Records Archives. The OIG said the program “has experienced delivery delays, budgeting problems and contractor staffing problems” and concluded that “the success of this mission-critical program is uncertain.”

# Records management. NARA must determine how best to identify and react to agencies with critical records management needs, particularly given the increasing amount of electronic records, the report states.

# Information technology security. IT security “continues to present major challenges for NARA.… NARA must ensure the security of its data and systems or risk undermining the agency’s credibility and ability to carry out its mission,” the report states.

# Public access to records. The OIG said NARA has a critical role to play in ensuring the timeliness and integrity of the process for declassifying classified material so that it can be made available to the public.

# Storage needs. NARA must ensure that its facilities and those of other agencies comply with NARA’s regulations for records storage.

# Preservation needs. “The current backlog of records needing preservation is growing,” the report states. “NARA is challenged to address this backlog and future preservation needs.”

# Project management. NARA must improve its ability to plan projects, develop adequately defined requirements, analyze and test systems to support their acquisition and deployment, and oversee projects to ensure that they deliver desired results within budget, the report states.

# Physical and holdings security. “NARA must maintain adequate levels of security to ensure the safety and integrity of persons and holdings within our facilities,” the OIG said, citing threats to the nation in general and risks to NARA’s collections from natural and man-made disasters.

# Contract management and administration. “NARA is challenged to continue strengthening the acquisition workforce and improve the management and oversight of federal contractors,” the report states.

# Workforce issues. “NARA’s challenge is to adequately assess its human capital needs in order to effectively recruit, retain and train people with the technological understanding and content knowledge that NARA needs for future success,” the OIG said, noting that the agency scored poorly on a recent job satisfaction survey.

via NARA’s top 10 management challenges — Federal Computer Week.

O papel da gestão de contratos na terceirização

Os contratos exercem um papel fundamental nos processos de Outsourcing.

Os contratos exercem um papel fundamental nos processos de Outsourcing.

É essencial o cuidado com os contratos na terceirização. Segunda a Sondagem Especial publicada pela CNI em abril de 2009, 54% das empresas pesquisadas terceirizavam seus serviços e 91% destas empresas consideram a redução de custos como fator determinante.

Porém muitas vezes aquilo que parece ser um grande negócio, torna-se um grande problema. Impostos não pagos, contratos de trabalho irregulares, falta de pagamento à sub-contratados, erros na execução do serviço, entre outros problemas, podem causar um grande prejuízo financeiro, processos judiciais, além de danos a imagem e a reputação da empresa contratante.

O contrato exerce um papel central na relação de terceirização. É ele o documento que formaliza o conjunto de regras entre as partes contratantes, por esse motivo ele deve ser gerenciado desde o momento em que é identificada a sua necessidade.

Durante a formalização do contrato muitos riscos podem ser mitigados. Análise dos possíveis fornecedores, definir SLAs, exigir documentos, condicionar pagamentos e termos contratuais definindo mecanismos de gestão do mesmo, são fatores positivos neste momento inicial. Após isso, acompanhar a entrega de serviço deste contrato e monitora-lo através de um sistema de gerenciamento, deverá contribuir para que os riscos reduzam drásticamente.

As empresas contratantes devem focar a redução de custo não somente por preço, mais sim por utilização de capacidade, práticas de engenharia, acesso a novas tecnologias e outros fatores que aumentem a performance do serviço terceirizado.

Além disso há uma pressão para que se se vote o projeto de Lei 4302/98. O presidente da CNI tenta reunir os envolvidos para chegar a um consenso sobre temas como responsabilidade solidária versus responsabilidade subsidiária. As consequências dessa regulamentação e das decisões tomadas no percursso da mesma, deverão alterar grande parte dos contratos de terceirização quando aprovadas.

Sendo assim podemos concluir que os administradores e gerentes de contrato terão bastante trabalho pela frente.

Fontes:
www.correiodatarde.com.br
www.cni.org.br
www.migalhas.com.br

Colaborar para Inovar

Colaboração é a chave para inovação e melhorias nos negócios.

Colaboração é a chave para inovação e melhorias nos negócios.

Tim Cummins, CEO da IACCM, publicou em seu blog Commitment Matters sobre o whitepaper lançado este mês pela Logica em parceria com a London School of Economics. “Step Change – Collaborating to Innovate” é o título do estudo conduzido pelo professor Leslie Willcocks e Andrew S. Craig. Os pesquisadores chegaram a uma conclusão que se mostra alinhada com as últimas pesquisas da IACCM. Eles concluiram que há um chamado para a mudança na forma de conduzir os contratos de outsourcing (terceirização).

Os pesquisadores identificaram uma curva de aprendizagem que passa pelas seguintes fases:

  1. Administração dos Contratos ou negatividade
  2. Gerenciamento dos Contratos
  3. Gerenciamento de Fornecedores
  4. Inovação Colaborativa

Para eles “novas formas de contratação são necessárias para a inovação colaborativa ter sucesso”. Em seu ponto de vista os contratos de parceiria de risco e risco-recompensa são as maneiras que mais incentivam a inovação, colaboração e de alto desempenho para atingir objetivos comuns.

Por fim os pesquisadores vêem oito lições chave para estes novos tempos:

  • A inovação é ainda mais importante em períodos de recessão econômica. Inovações podem ser mudanças nas operações de TI, processos de negócios, em produtos e serviços oferecidos, no modelo de negócios ou  como a empresa compete. Sobreviver e prosperar durante uma recessão exige uma mudança sustentável. Um foco na redução de custos por si só, ou mesmo a relação custo-benefício, resolve problemas de curto prazo, em detrimento da construção do futuro negócio.
  • Inovação com o uso de mercado de serviços externos é cada vez mais uma realidade. Clientes e fornecedores estão amadurecendo a sua capacidade de ir além das tradicionais relações de terceirização e construir o regime de colaboração necessárias para inovar. Isto significa que os clientes podem mudar de administração de contratos e gestão de outsourcing para uma nova fase de liderança colaborativa. Eles também podem desenvolver uma nova agenda de performance.
  • Inovação em grande escala, com impacto a longo prazo, requer a colaboração profunda com clientes e entre os seus fornecedores externos. Sem isso, inovação e o conseqüente desempenho elevado, não pode ser atingido.
  • Colaborar para inovar exige uma mudança radical nos objetivos perseguidos, nas relações com os fornecedores, e como o trabalho e a inovação é conduzida. Nosso estudo sugere distintas práticas profissionais eficazes para o sucesso. Estas práticas podem ser classificadas em um framework de quatro pontas: Liderança, Contratação, Organização e Comportamento.
  • A Liderança dá a forma no contexto de colaboração, inovação e alto desempenho e é um recurso-chave. A liderança lida com os desafios de adaptação e deve ser exercida em todos os níveis, em cada uma das partes colaboradoras. Liderança também muda a abordagem ao risco a fim de compartilhar, baixar o risco e gerir oportunidades.
  • Novas formas de contratação são necessárias para a inovação colaborativa ter sucesso. Contratos de parceria de risco e risco-recompensa são maneiras que incentivam a inovação, colaboração e o alto desempenho para atingir objetivos comuns.
  • Organizar-se para a inovação requer estruturas de governança co-gerenciadas e um maior trabalho em equipe multi-funcional entre as organizações e pessoas responsáveis pela obtenção de resultados. O trabalho em equipe exige agora a capacidade de colaborar na organização de um cliente, entre clientes e fornecedores e entre fornecedores em ambientes multi-fornecedores.
  • Liderança, contratação e organização são fatores que incentivam o Comportamento e permitem a empresa coletar uma entrega de desempenho de negócios superior. Inovação Colaborativa é mais efetiva quando ela gera profissionais de alto nível, é baseda competências e motivação de confiança entre as partes. A alta confiança é um componente chave e dá forma a colaboração, abertura, aprendizagem, adaptação, flexibilidade e  comportamentos interdependentes necessários.

E a sua empresa, está pronta para esse novo paradigma ou deixará ser passada para trás?