Posts Tagged ‘gerenciamento de projetos’

Diferenças Culturais, como lidar com elas?

Entender as diferenças culturais é a chave para o sucesso na comunicação.

Entender as diferenças culturais é a chave para o sucesso na comunicação.

“Existem certos padrões de negociação que podem ser considerados permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças causadas por caráter nacional, tradição e rituais.”

Quem cravou a frase acima foi Harold Nicholseon, político inglês, em seu livro “Diplomacia”, de 1939 e até hoje temos que concordar com ela. Destarte todos as quebras de barreiras, advindas do mundo tecnológico e globalizado, as diferenças culturais ainda perduram. Isto fica ainda mais claro quando se trata de uma negociação.

Como disse Nicholseon, há uma parte comum e outra que difere de acordo com a nacionalidade. A parte comum é o desejo de fechar um bom negócio e ser respeitado durante este processo. A última parte, a que difere, é a lente cultural que cada um de nós carregamos. Fatos históricos, posição geográfica, idioma, religião e regime político são alguns dos muitos fatores que influenciam a carga cultural. Compreender a parte comum de uma negociação e usar a parte cultural a seu favor é fundamental para o sucesso em uma negociação internacional.

Além das negociações, vivenciamos hoje um mundo onde as equipes estão espalhadas pelo mundo todo. Executivo de vendas nos EUA, cliente na Holanda, PMO no Brasil, departamento de finanças no México, IT na India e por ai vai. Se antes os profissionais atuavam apenas nos países em que estivessem alocados, hoje sua presença é global.

Conhecer as diferenças na forma de se relacionar com o outro, com o mundo ao redor, como pensa e resolve os problemas, é essencial para o sucesso nas relações internacionais. É necessário que se obtenha o rapport. Esta palavra de origem francesa significa “relação”.

Em um ambiente de negociações ou relações internacionais rapport é criar uma relação de confiança e harmonia na qual o cliente fica mais aberto a trocar informações. Ou como definido no dicionário  The American Heritage:

“Relação, especialmente única de confiança mútua ou afinidade emocional”.

Podemos ainda usar a definição precisa de Anthony Robbins:

“Capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentirque você o entende e que vocês têm um forte laço emcomum. É a capacidade de ir totalmente do seu mapa do mundo para o mapa do mundo dele. É a essência da comunicação bem-sucedida.”

Para que isso ocorra é necessário que o agente interlocutor use de programação neuro-lingüistica (PNL) para conquistar a confiança da outra parte. A programação neuro-lingüística, conforme proposta em 1973 por Richard Bandler e John Grinder, é um conjunto de técnicas, axiomas e crenças que seus praticantes utilizam visando principalmente ao desenvolvimento pessoal. É baseada na idéia de que a mente, o corpo e a linguagem interagem para criar a percepção que cada indivíduo tem do mundo, e tal percepção pode ser alterada pela aplicação de uma variedade de técnicas. A fonte que embasa tais técnicas, chamada de “modelagem”, envolve a reprodução cuidadosa dos comportamentos e crenças daqueles que se quer cativar, adotando os mesmos jargões que a pessoa usa, usando a mesma tonalidade e tempo de voz, além do espelhamento corporal.

A parte mais importante para um rapport bem sucedido é prestar atenção naquele que se quer conquistar. Somente com muita atenção é possível imitar e espelhar. Segundo estudos feitos por psicólogos em 1967, em uma apresentação 55% do efeito na audiência vem da linguagem corporal (gestos, movimentos dos olhos, postura), 38% se deve ao tom de voz e o conteúdo tratado é responsável por somente 7%.

Por fim podemos concluir que devemos buscar entender ao máximo as diferenças culturais dos agentes de negócio. Somente dessa maneira é possível usar essa diferença a seu favor. Devemos lembrar sempre que, o diferente não é melhor ou pior, apenas diferente.

Anúncios

Microsoft Project 2010 beta é lançado

donutBoa notícia para os gerentes de projeto o novo MS Project está a caminho. Durante a Microsoft Project Conference 2009, que aconteceu em Phoenix, a empresa anunciou que o software será disponibilizado em três versões Standard, Professional and Project Server 2010.

“Microsoft Project 2010 é o release mais significante do MS-Project em mais de uma década.” – Chris Capossela, senior VP

A ferramenta trará ainda funcionalidades para facilitar a colaboração, integração com web e Outlook.

Fontes:

itnews.com.au
microsoft.com

Truques que fornecedores de TI insistem em usar

HarryHoudini1899

Alguns truques são tão bem articulados que nem Houdini conseguiria escapar.

A CIO.com publicou no último dia 8 um interessante artigo sobre os Truques Sujos dos Fornecedores. O foco da matéria foi, obviamente, o setor de TI e as práticas lá empregadas. Entretanto é possível estabelecer diversas analogias nos mais variados setores.

A reportagem identifica 6 “truques sujos”. Estas piores práticas são empregadas por diversas empresas do setor. Saiba como identifica-las e como evitar tornar-se refém desse tipo de fornecedor.

Truque Sujo #01: Demo

Não se trata do Tinhoso personagem bíblico, mas é algo que também acaba envolvendo bastante mágica. Seja qual for a necessidade da sua empresa, o pacote de software do fornecedor pode supri-la. Para provar isso existem videos, versões demo de funcionamento impecáveis e milhares de slides do PowerPoint.

“Acho o setor de TI um tanto sujo. As pessoas que estão comprando softwares veem as exibições apenas uma ou duas vezes em sua carreira. Eles não sabem que a demo é manipulada. Eles pensam que o software funciona realmente desta forma.” – Natalie Petouhoff, analista senior da Forrester Research.

Segndo Petouhoff nem todos os vendedores fazem isso intencionalmente, mas, uma vez que são apertados pela competição de mercado, acabam recaindo nesta prática para não perder vendas.

Para ilustrar um caso desses foi dado o exemplo da batalha judicial entre a Waste Management e a gigante SAP. A primeira processou a segunda alegando que a demo foi manipulada para poder convencer seus executivos e pediu US $100 milhões em reparações por isto. Em maio do ano passado esta demo sumiu misteriosamente. Caso queira saber mais detalhes deste caso, você pode clicar aqui, aqui e aqui.

Truque Sujo #02: Oferta inicial em valor baixo e cobranças posteriores altas

Parceira inseparável da Demo a oferta inicial em valor baixo é aplicada de maneira deliberada pelas empresas. Os fornecedores de TI entram nas empresas passam suas demos maravilhosas, depois disso oferecem a solução mágica com preço baixo e tentador para o cliente. Tudo isso com a intenção de compensar esse valor baixo com taxas adicionais depois que o contrato for assinado.

Essas taxas adicionais vem de Ordens de Mudanças e a culpa ainda pode ser colocada no cliente por estar alterando o escopo original do projeto.

“É como se vendessem um carro e o cliente dissesse: ‘Meu carro não tem rodas!’ e o vendedor responde ‘Rodas? Isso vai ter um custo extra’. Os vendedores não veem que isso gera um embaraço para as pessoas dentro do cliente que vão ter que buscar mais aprovações de seus chefes para estes remendos no projeto.” – Petouhoff

Truque Sujo #03: Prendendo os Clientes

Uma vez que o fornecedor tem você como cliente ele fará tudo que está no alcance dele para rete-lo. Ainda que isso ultrapasse as barreiras da ética.

“O fornecedor que trava seus clientes é um ponto crítico para as empresas que compram softwares corporativos. Isso porque um outro termo para ‘travar’ é ‘agarrar o cliente pelas bolas e apertar’.” – Michael Krigsman, CEO da Asuret.

Segundo Krigsman a estratégia tipicamente usada para garantir a “lealdade” dos clientes é tornar altíssimo o custo para uma possível transição de fornecedor.

Já para um VP de Marketing que não quis se identificar a estratégia para prender o cliente pode ser diferente. Ele cita como exemplo técnicas comuns para prestadores de serviços de rede.

No começo, o  fornecedor de rede traz seus próprios engenheiros de sistema para implementar o software. Muitas organizações se tornam dependentes dos engenheiros de sistema do fornecedor para manter a rede funcionando.

O nível dois do truque ocorre quando os engenheiros começam a utilizar serviços proprietários, às vezes sem o conhecimento ou consentimento do cliente. Isso faz com que mudar para um novo fornecedor torne-se quase impossível sem ter de começar do zero novamente.

Ainda assim, essas são apenas táticas de jogo duro, diz ele. Os truques sujos entram em quando o pessoal do fornecedor de rede está tão arraigado dentro de uma organização que se tornam funcionários de fato, com crachás e acesso completo. Ele conta que sabe de vários casos em que representantes de um fornecedor conhecido assistiram apresentações de vendas apresentadas pelos concorrentes, em seguida, tentaram sabotar os acordos posteriores.

Truque Sujo #04: O erro na fatura

Algumas vezes não é o que você compra que gera custos para sua empresa, é o que você não comprou mas está sendo cobrado. Somente no setor de telecomunicações de 7 até 12% de todas as cobranças, são erros, segundo estudo do grupo Aberdeen. Existem até mesmo empresas especializadas em descobrir estes erros e cobrar o dinheiro de volta.

Um diretor de operações de TI conta que sua empresa recebia faturas de $ 30.000 a 50.000 dólares por mês por uma rede de dados com um provedor líder do setor telecomunicações. O único problema é que a empresa dele não tinha nenhuma rede de dados com este fornecedor.

Depois de muitos problemas, a falta de integridade no processo de faturamento deste fornecedor, levou a empresa a encerrar até mesmo o contrato de serviços de voz que tinha com ele.

“O maior problema com os erros de faturamento, reais ou intencionais, é que menos de 1 em cada 10 clientes percebe o erro. A estatística costumeiramente ouvida no setor de pagamentos é que se você cobrar errado 100 pessoas apenas oito delas vão te ligar e reclamar.” – Steve Roderick, CEO da GoToBilling.

Truque Sujo #05: O Upgrade forçado

Um dia você é um cliente vip e no outro é uma vaca cheia de dinheiro pronta para ser ordenhada. Uma das formas de ordenhar este dinheiro é força-lo a atualizar seu software mesmo que ele seja relativamente novo.

A algumas semanas atrás, Dave Jackson, diretor executivo da Awake in America, uma organização sem fins lucrativos dedicada a ajudar pessoas com distúrbios do sono, comprou uma licença de software gerenciador de informações pessoais (Personal Information Manager – PIM).

“Nós tínhamos falado com o vendedor várias vezes, assim como outros dentro da empresa, e tinha tomado o produto para um teste-drive de 45 dias. Conversamos com a empresa sobre as atualizações e modernizações e tudo parecia ótimo. Então puxei o cartão de crédito corporativo, chamei o vendedor, fiz mais algumas perguntas e em seguida comprei.”

Três semanas depois ele recebeu um email informando sobre uma nova atualização a qual ele poderia comprar com algum desconto. Insatisfeito por não ter sido avisado no momento da compra que esta atualização estava para sair, ele foi tomar satisfações sobre o ocorrido.

“Uma pessoa na alta administração diz que foi a política da empresa não divulgar tais informações, pois poderia ‘dar uma vantagem na competição’. Eu lhes disse que ia ficar com a versão “antiquada” até que ela entrasse em decomposição e morresse.”

Um outro executivo, trabalhando junto com a VMware conta que a empresa acabou com a licença Enterprise que eles usavam, forcando-os ou a migrar para Enterprise Plus (U$ 26.000,00 a mais por ano) ou rebaixar para “Advanced” que não tem as funções de que ele precisa.

Truque Sujo #06: O Cliente Ingênuo

O último truque na manga dos vendedores espertinhos não é exatamente um truque de vendas. Ele acontece quando os clientes confiam demais em integradores de sistemas e fornecedores e deixam de fazer a sua própria parte.

A maioria dos projetos de TI são vítimas do que Michael Krigsman chama de “Triângulo do Diabo”: o cliente, o integrador de sistemas e o fornecedor, os quais têm a sua própria agenda, muitas vezes conflitantes.

“Os clientes têm a sua própria esquizofrenia interna. Você se senta em uma reunião com eles e eles apresentam uma frente unificada. Querem A, B, C e D. Isso tudo soa bem. Quando você começa explorar e falar com eles, você percebe que o departamento de TI não tem uma idéia do que vendas ou contabilidade precisa. Por sua vez os departamentos de vendas e de contabilidade não fazem a mínima idéia sobre a tecnologia. Mas ainda assim eles apresentam esta RFP costurada para o integrador de sistemas e fornecedor do software e todos eles querem assinar o contrato de qualquer maneira. “ – Krigsman

Com mais fornecedores fornecendo Software como Serviço (Software as a Service – SaaS), alguns desses problemas deverão desaparecer, diz Petouhoff. Os clientes vão poder ver o software como realmente funciona e desistir de ajustes ruins sem que isso sacrifique todo seu investimento.

Para ler a matéria completa, em inglês no site da CIO.com, clique aqui.

Como você organiza seus arquivos?

Eu ainda era estagiário na época, a empresa recebeu um Auto de Infração da Receita Federal e precisava se defender. Para que a defesa fosse consistente e nossas chances de sucesso ampliadas houve a necessidade de recorrer ao temido “arquivo morto”, era lá que estavam as DARFs que comprovariam o recolhimento feito pela empresa.

Lembro-me de ter ficado muito feliz ao descobrir que a empresa que nos prestava serviços de arquivagem possuia um sistema on-line para a busca das caixas. Mas, como felicidade de estagiário dura pouco, as caixas estavam identificadas apenas com as seguintes informações:  “Fiscal 1998”, “Controladoria 1Q99” e por ai vai.

Para encontrar as DARFs foi necessário solicitar mais de 30 caixas de arquivo e vasculhar cada uma delas atrás dos documentos. O trabalho, embora exitoso em seu propósito, durou 2 semanas, custou mais do que deveria (horas de trabalho e custo do frete das caixas) e durante meio mês tornou impossível a entrada de outras pessoas no espaço do departamento devido ao volume das caixas. Foi a duras penas que aprendi a necessidade de manter uma boa arquivologia.

Saindo do mundo físico das caixas e papéis, voltemos nossos olhos para os arquivos no nosso computador. A comparação é inevitável. Quantos de nós já não vimos áreas de trabalho repletas de arquivos lá deixados? Ou ainda um diretório com o nome do usuário do computador e milhares de arquivos lá dentro?

Embora o computador tenha facilidades como sistemas de busca de arquivo, organizadores e tudo mais, nomear e organizar os arquivos de forma eficiente pode ajudar e muito na hora de buscar alguma informação.

Aqui vão 13 dicas listadas pelo departamento de Gerenciamento de Arquivos (Record Management Section) da Universidade de Edimburgo na Escócia:

  1. Mantenha os nomes curtos, mas com significado.
  2. Evite repetições e redundâncias desnecessárias nos nomes de arquivos e seus diretórios.
  3. Use letras maiúsculas para delimitar palavras. Não use espaços, pontos ou traços.
  4. Quando incluir algum número no nome do arquivo sempre use dois dígitos, a não ser que se trate de um número naturalmente com mais de dois dígitos como um ano por exemplo.
  5. Se for usar alguma data no nome do arquivo, sempre utilize a data de trás para frente, com quatro algarismos no ano, dois no mês e dois no dia: AAAAMMDD, AAAAMM ou AAAA-AAAA.
  6. Quando for usar um nome pessoal no nome do arquivo, coloque primeiro o Sobrenome, seguido pelas iniciais.
  7. Evite usar palavras comuns como “projeto”, “carta”, “contrato” e outras no início do nome do arquivo. A não ser que fazendo isso facilite encontrar o arquivo futruramente.
  8. Ordene os elementos no nome do arquivo de forma a facilitar sua localização no futuro.
  9. Os nomes de arquivos relativos aos eventos recorrentes devem incluir a data e uma descrição do evento, salvo se a inclusão de qualquer de qualquer um desses elementos tornar-se incompatível com a regra 2.
  10. Os nomes de arquivos de correspondência devem incluir o nome do correspondente, uma indicação do assunto, a data da correspondência e se é correspondência recebida ou enviada, salvo se a inclusão de qualquer destes elementos seria incompatível com a regra 2.
  11. O nome dos arquivos de anexos de e-mail devem incluir o nome do correspondente, uma indicação do assunto, a data da correspondência, ‘attch’, e uma indicação do número de anexos enviados no e-mail, exceto quando a inclusão de qualquer um destes elementos seria incompatível com a regra 2.
  12. O número de versão de um arquivo deve ser indicado no seu nome pela inclusão de ‘V’, seguido do número da versão e, se for caso disso, anotação de “Rascunho” (Draft).
  13. Evite utilizar caracteres não-alfanuméricos em nomes de arquivos.

Hoje vemos no mercado muitos softwares com soluções para este problema, entretanto a atuação humana é parte essêncial para que tudo funcione como planejado. Lembrem-se cuidar bem de seus documentos é facilitar suas tarefas futuras.

Você tem mais alguma sugestão de como organizar os arquivos? Deixe nos comentários.

Fontes:

jiscinfonet.ac.uk
nationalarchives.gov.uk
en.wikipedia.org/wiki/Naming_convention
recordsmanagement.ed.ac.uk
meiobit.com

Contratos na Copa

Migalhas: Peso

A correta estruturação jurídica dos grandes projetos é fundamental e deve ser elaborada com base em constante diálogo entre Poder Público e iniciativa privada. Além disso, há instrumentos a serem utilizados pelo parceiro privado, a fim de que seja garantido o equilíbrio contratual.

Pelo modelo gerencial de Administração Pública, o formalismo é substituído pelo incremento de controles de resultados. Nessa linha, por exemplo, existe a possibilidade de alterações qualitativas nos contratos administrativos, em face de situações supervenientes à contratação, hipótese em que não há limite previamente fixado na Lei de Licitações.

No artigo “Copa e os contratos administrativos” o Dr. Cristiano Tutikian expõe algumas nuances que deverão ser levadas em conta pelas cidades-sede.

Ressalto que além da preocupação na hora de formalizar estes contratos, as cidades-sede, deverão também focar na gestão da execução dos mesmos. Neste sentido a figura do gestor contratual ou gerente de projeto será fundamental.

O controle de prazo, recursos (dinheiro inclusive) e escopo será fator determinante na boa execução dos projetos. Somente o acompanhamento destes controles aliado a divulgação dos mesmos poderá garantir a transparência na execução destes contratos.

Desta forma será possível reduzir o disperdício de dinheiro e as irregularidades nas obras, respeitando assim a opinião pública. Assim evita-se o que aconteceu no Rio de Janeiro no advento dos jogos Panamericanos, onde o valor gasto foi incrivelmente superior ao planejado.

Além disso mais uma vez notamos aqui um possível aumento de demanda no mercado de profissionais de gestão de contratos e projetos. Muitos contratos EPC e também de prestação de serviços devem estar por vir. Mais uma vez, senhores, ao trabalho!

Gerenciamento de Projetos X Gerenciamento de Contratos

Como sabemos os contratos evoluiram muito de seu surgimento até os dias de hoje. Suas aplicações e propósitos diversificaram-se e hoje abrangem um amplo leque de possibilidades. No âmbito empresarial os contratos de hoje estão muito além dos simples instrumentos de compra e venda do passado. Além disso o boom da terceirização no final da década de 1990 fez com que diversas empresas contratassem novos serviços demandando assim novos contratos.

Por muitos anos a administração destes contratos dentro das empresas era algo legado exclusivamente ao “dono” do contrato (aquele que solicitou o serviço) ou ao departamento de compras. Eram estas mesmas pessoas que negociavam o contrato, em suas condições e claúsulas, acompanhavam os serviços e aprovavam os pagamentos ao fornecedor.

Esta abordagem apesar de prática mostrou-se ineficiente ao longo do tempo, muitos problemas podem decorrer da adoção da mesma. Exemplifico, durante a negociação do contrato muitos dos riscos futuros podem ser mitigados ali mesmo. Uma pessoa sem a devida qualificação técnica ou jurídica pode deixar algum detalhe passar desapercebido e conceber um contrato carregado de vícios.

Um outro exemplo a ser dado é que durante a execução do contrato podem ocorrer situações que por sua vez pode expor a empresa a algum tipo de risco. O mais comum em casos de terceirização de serviços é o risco trabalhista. Por exemplo, sabe o dono do contrato se os encargos trabalhistas referentes ao serviço contratado estão sendo pagos da maneira correta?

Por esses e outros motivos o gerenciamento de contratos precisou saltar para um novo degrau evolutivo. Já não bastava mais a participação do advogado na elaboração do contrato para garantir que o mesmo trancorreria da melhor forma para as partes. Agora é necessário que o contrato seja gerenciado de forma mais efetiva ao longo de sua elaboração, passando pela execução, até o seu encerramento.

Elaboração, execução e encerramento, são nestes conceitos que a gerência de contratos encontra-se com a gerência de projetos e surge o conceito de Contract Lifecycle Management – CLM ou Gestão do Ciclo de Vida de Contratos.

Nesta nova era de gerenciamento uma ampla gama de aspectos passam a ser objeto de controle por parte das empresas em diferentes fases do contrato (Pré-contratação, contratação, execução e encerramento). Durante cada fase dessas controles específicos são traçados visando garantir que o contrato esteja de acordo (em compliance) com os aspectos operacionais, técnicos e legais envolvidos em sua execução.

Segundo o estudo “Contract Management: Optimizing Revenues and Capturing Savings”, feito pelo grupo Aberdeen, 42% das empresas abordadas revelaram que o maior motivador para melhorias na gestão contratual foi a pressão para melhor avaliar e abrandar possíveis riscos envolvidos nas operações. Ainda segundo o mesmo estudo, 65% das empresas alegaram que a adoção do CLM foi responsável por por melhorias na exposição à riscos financeiros e legais.

Outros dados interessantes são que as empresas que adotaram o CLM passaram a ter 68% de seus custos atrelados a contratos, contra 47% nas outras empresas. Além disso empresas com CLM tiveram uma média de 88% de suas transações de acordo com os contratos as outras empresas atingiram apenas 56%.

Estudos como estes expõe a realidade de que cada vez mais a boa gestão contratual pode vir a ser aproveitada como vantagem competitiva pela empresa que a exerce. Outrossim, crises e bolhas financeiras tem demandado que governos adotem leis que exijam maior controle das empresas em suas operações (Sarbanes-Oxley Act entre outros controles).

Por fim podemos resumir como 5 das principais razões ,de se adotar o CLM como metodologia de gerenciamento de contrato, os seguintes fatores:

  • Evitar processos judiciais e disputas nas quais você não está de acordo com os termos e condições do contrato.
  • Economia financeira.
  • Acrescentar mais valor ao serviço entregue a seus clientes.
  • Reduzir custos e acelerar o processo de gestão do contrato.
  • Transformar os administradores de contrato em gerentes de contratos.

    Fatores como esse levam a crer que a área do gerenciamento contratual irá se expandir e desenvolver-se fortemente nos próximos anos sendo um fator essencial para o sucesso empresarial. As companias que ignorarem estes aspectos correm um grande risco de falhar em seus objetivos e de ficarem obsoletas no mercado.

    Fonte:
    Contract Management: Optimizing Revenues and Capturing Savings”. Aberdeen Group. May 2007. http://findarticles.com/p/articles/mi_pwwi/is_200705/ai_n19058810.%20Retrieved%20on%202008-07-10.
    “Contratos e Sua Evolução”. Gleibe Pretti. DireitoNet. 31/07/2002. http://www.direitonet.com.br/artigos/exibir/827/Contratos-e-sua-evolucao
    “Notas sobre a Função do Contrato na História”. Bruno Torquato de Oliveira Naves

    Gerenciamento de Projetos e a sua Carreira

    Muito se discute acerca de Gerenciamento de Projetos e dos benefícios advindos desta prática. Redução de custos, melhoria no gerenciamento, controle de recursos são características de quem adota este modelo de gestão. Ocorre que tais benefícios não devem apenas ficar limitados a projetos de TI. Eles podem, e devem, ser aplicados a tudo inclusive sua vida e sua carreira.

    Gerenciamento de projetos é uma metodologia a qual não é presa a nenhuma carreira em específico. É claro que existem os Gerentes de Projetos strictu sensu, mas esta é apenas uma das carreiras na qual o emprego desta metodologia pode fazer a diferença. Para explicar como o gerenciamento de projetos pode se tornar um diferencial competitivo fora dos quadros de TI faz-se mister que retomemos ao conceito da palavra “projeto”:

    “Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

    Apenas a definição seria suficiente para mostrar o quão abrangente pode ser a aplicação do Gerenciamento de Projetos.

    Imaginemos agora um advogado que se ve instado pelo cliente a pedir sua revisão de aposentadoria, um engenheiro que irá construir uma casa para uma família, um publicitário criando uma nova campanha ou ainda um contador calculando o IRPJ para uma empresa cliente.

    Todos estes profissinais tem em comum objetivos, escopos, pessoas ou organizações interessadas em seu trabalho (Stakeholders) e trilharão um caminho (Path) até o final de seus serviços. Ou seja, todos os profissionais encontram-se diante de um projeto.

    Saber conduzir e gerenciar estes projetos utilizando as melhores práticas possíveis poderá ser a diferença entre o êxito e a falha. Afinal Gerenciamento de Projetos nada mais é do que a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos.

    Agora que compreendemos que o gerenciamento de projetos pode fazer a diferença dentro da sua profissão, por que não projetizar a sua própria carreira? Trata-se de um exercício simples e que pode trazer grandes benefícios para o seu crescimento como profissional.

    Experimente colocar no papel, na forma de um projeto os seguintes ítens:

    • Objetivos de carreira em curto (0-6 meses), médio (6 meses – dois anos) e longo (2 anos em diante) prazo.
    • Quem são as pessoas envolvidas e de que forma elas são afetadas.
    • Quais são os recursos que você deverá ter para atingir o seus objetivos.
    • Qual o caminho que você terá que seguir para alcançar estes objetivos.

    Com isso em mãos as chances de você se perder pelo caminho profissional reduzem considerávelmente. Lembre-se que quanto mais profundo e detalhado seu projeto, mais claro será a forma de atingir o objetivo.

    Revisando este projeto mês-a-mês você conseguirá que ele atinja níveis de maturidade que lhe proporcionem uma boa visão de sua carreira profissional. Discuta seu projeto de carreira com seu gerente, aprenda o que for necessário para executa-lo, com foco e dedicação logo você estará no lugar que imaginou.

    Aprender sobre Gerenciamento de Projetos pode ser um primeiro e valioso passo para uma carreira promissora em qualquer área profissional.

    Referencia Bibliografica:
    A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition, Project Management Institute.